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Il family business: un mondo complesso da riscoprire

Quando famiglia e impresa coincidono: potenzialità e punti nevralgici

Il family business: un mondo complesso da riscoprire

di Roberto Ibba, Gruppo di Lavoro “Psicologia del Lavoro”

 

Se si focalizza l’attenzione sulle dinamiche interpersonali e gestionali che si manifestano nella piccola impresa a conduzione familiare (all’estero non si parla solo di small business per indicare le PMI, ma anche di family business), si possono individuare diversi fattori che ostacolano una gestione «razionale» ed efficiente dell’impresa.

Buona parte dei problemi che affliggono le piccole imprese trovano origine nella presenza di due sistemi compresenti e interagenti: la famiglia e l’impresa. Ognuna di esse risponde a valori e logiche, in molti casi diametralmente opposte, in grado di generare conflitti talvolta anche complicati, quando non addirittura lacerazioni interne al tessuto sociale dell’impresa, al punto da bloccarne potenzialmente lo sviluppo.

Il primo dei due sistemi, la famiglia, come valori di riferimento ha il risparmio, il senso di appartenenza, la tradizione, la forza dei sentimenti, la coesione sociale, la solidarietà; il secondo, invece, ha come principi di riferimento la razionalità economica, la competitività (dove vige il motto “mors tua vita mea”), la forza del mercato e della legge della domanda e dell’offerta. Questi due sistemi, la famiglia e l’impresa, fanno oggettivamente fatica a stare in equilibrio, che per sua natura è precario, provvisorio, contingente, mai abbastanza stabile da costituire una base sicura su cui fondare delle ipotesi di crescita e di sviluppo (anche dimensionale) dell’impresa.

Ho, infatti, spesso potuto direttamente rilevare – nella mia attività di consulente in alcuni interventi formativi rivolti alle PMI – quanto l’obiettivo prevalente e reale nell’impresa familiare non fosse mai, o quasi, il risultato meramente economico. Quanto piuttosto la coesistenza, accanto alla logica del profitto “in quanto tale”, di altri obiettivi – non sempre vissuti consapevolmente dai protagonisti – come consolidare la cultura della tradizione e la storia della famiglia rispetto al territorio. Per fare un esempio, un obiettivo sensibile può essere quello di mantenere lo status originario che la famiglia ha conquistato in una data comunità, mediante il susseguirsi delle generazioni che via via hanno costruito l’impresa. Oppure, l’obiettivo importante e reale può essere rappresentato dall’idea di mantenere l’antica fisionomia «artigianale», ancorata a metodi e a tecniche tradizionali, diffidando di dinamiche di cambiamento e di innovazione, ma privilegiando il mantenimento dello status quo.

Dal prevalere degli obiettivi di mantenimento (coesione, tradizione, sostenibilità, risparmio) può derivare, di conseguenza, un certo disinteresse nei confronti della crescita dell’azienda. Questa prospettiva, in realtà temuta poiché si pensa possa generare dinamiche di cambiamento difficilmente controllabili da parte dell’imprenditore, spiega una certa riluttanza ad acquisire i capitali necessari dall’esterno, per consentire lo sviluppo dell’impresa.

Ma il vero banco di prova, ossia uno dei nodi critici più importanti, è costituito dal passaggio generazionale nel controllo dell’impresa: la successione. Essa richiama problematiche che riguardano in stretta correlazione aspetti psicologici e gestionali, tanto che autori come H. Levinson (1971) descrivono la transizione da una generazione all’altra, come frequente fonte di problemi. Secondo la sua analisi, l’angoscia dall’imprenditore – che molto spesso è anche il fondatore dell’impresa – è connessa ad un vissuto emozionale di «abbandono della propria creatura» nelle mani di qualcun altro, anche se si tratta del proprio figlio/a. Ciò, oltre a rappresentare una fantasia inconscia, ha delle inevitabili e ovvie ripercussioni sulla dinamica relazionale genitore-figlio, anche perché quest’ultimo non è affatto detto che accolga una tale responsabilità, per di più carica di implicazioni affettive connesse alla perdita, senza un vissuto conflittuale interiore. Ciò fa sì che il periodo di transizione tenda ad estendersi il più possibile, consentendo al genitore (titolare o fondatore che sia) di mantenere di fatto, nonostante la successione già avviata, il controllo dell’impresa, con effetti nefasti sulla politica gestionale: inevitabili ripercussioni sulla dinamica e sulla razionalità delle decisioni, che possono riguardare gli investimenti, l’amministrazione delle risorse, la scelta dello stile manageriale, ecc.

In molti casi si può assistere ad un vero e proprio scontro e non solo di idee, ma di mentalità gestionali diametralmente in contrasto, generando conflitti – talvolta persino agiti, per lo più a danno dell’impresa – con inevitabili conseguenze: sprechi di risorse, cali di produzione, turn over elevato, tensioni e stress.

Pur tuttavia, la famiglia non sempre rappresenta una fonte di problemi, anzi; molto spesso costituisce condizione di forza, perché apportatrice di risorse vitali, che prendono origine dai valori, dal senso di orgoglio di gruppo, tutti elementi che se adeguatamente canalizzati, possono trasformarsi in emozioni che spingono all’impegno, al sacrificio comune, al perseguimento della mission aziendale.

Il modello di gestione, quindi, è quello della specializzazione flessibile, grazie alla quale l’imprenditore e la sua squadra assicurano competenze polivalenti di tipo strategico-gestionale in grado di far fronte alla grande mutevolezza e variabilità del mercato, nonché al grado di incertezza legato ad una determinata visione imprenditoriale.

Di questo stesso parere è anche E.H. Schein (1983) il quale partendo dall’approccio culturale, e utilizzando il metodo etnografico, nello studio delle organizzazioni ritiene che il dibattito sulle imprese a conduzione familiare sia particolarmente fecondo, se si analizza tutto il processo a partire dalla nascita di un’impresa. I fondatori, infatti, svolgono un ruolo essenziale dal momento in cui le organizzazioni muovono i primi passi:

  • assorbono le ansie connesse all’incertezze del momento;
  • implementano i valori di riferimento nella vita organizzativa, più spesso connessi alla natura sociale dell’impresa, piuttosto che alla sua natura economica;
  • infondono entusiasmo e voglia di fare, piuttosto che spendere tempo ad occuparsi di documentazione, pianificazione, controllo, ecc.

Il leader, in virtù della sua posizione, ha il potere di proiettare sia luce sia ombra sugli altri, di creare mondi pieni di opportunità e di speranza oppure di disperazione; ecco perché “ogni leader ha il dovere di conoscere la propria anima, altrimenti l’esercizio del potere può creare più danno che benefici” (P. Palmer, 1997). Quanto male può fare un leader che non agisce nella consapevolezza del modo in cui proietta le sue paure, le sue insicurezze, le sue delusioni, con le quali non ha voluto o saputo confrontarsi psicologicamente?

In ogni caso, benché molte ipotesi di studio dipingano il family business come una “configurazione vulnerabile” per via dei potenziali conflitti tra le due “anime” compresenti – quella familiare (o del gruppo primario) basata sugli affetti, e quella economica (o del gruppo secondario) basata sulla razionalità – ciò non di meno tale ipotesi sembra non trovare particolare conferma, almeno nel panorama italiano. Ciò non vuol dire che non vi siano o non vi siano stati problemi, come del resto è noto a tutti coloro che si occupano di PMI, ma che ci sono anche interessanti prospettive che l’impresa cresca con l’evolvere delle persone che la compongono. Tale evoluzione, quando avviene grazie ad esperienze di apprendimento significative, non si ferma all’individuo, tende grazie al livello di prossimità organizzativa ad estendersi alle relazioni interne, ed anche esterne, che accompagnano il corso della storia dell’impresa, e ciò rappresenta una risorsa straordinaria, un mix di entusiasmo di voglia di fare, di tradizione e di innovazione. Malgrado le opportunità che offre l’ambiente esterno e le esperienze che possono essere vissute dalle persone a guida dell’impresa, vi sono dei limiti rappresentati dalla mentalità gestionale, dalle competenze acquisite ma anche, perché no, dall’equilibrio psicologico maturato. Questo insieme di caratteristiche manageriali ci offre la cifra del potenziale di crescita dell’impresa, un processo che gli studi sul family business ci dicono essere caratterizzato da «salti» e discontinuità con il passato, nel mantenimento dell’identità.

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